Userstories

Vodafone McLaren Mercedes: “Het gaat allemaal om de snelheid waarmee we de dingen doen”

Vodafone McLaren Mercedes: “Het gaat allemaal om de snelheid waarmee we de dingen doen”

Vodafone McLaren Mercedes: “Het gaat allemaal om de snelheid waarmee we de dingen doen”

Door het wegnemen van de obstakels tussen inspectie en productie, met behulp van FARO-meetapparatuur, realiseert Vodafone McLaren Mercedes F1 snellere responstijden in de productie en een hogere betrouwbaarheid van de auto.

Vodafone McLaren Mercedes: “Het gaat allemaal om de snelheid waarmee we de dingen doen'

“Het gaat allemaal om de snelheid waarmee we de dingen doen” aldus Simon Roberts, operationeel directeur van McLarenRacing. Simon is verantwoordelijk voor alle operationele taken, van het ontwerp van de F1-raceauto’s, de productie, bevoorradingslogistiek, kwaliteit en onderhoud van de onderdelen, tot aan het transport van de gehele uitrusting naar het racecircuit. “Om dat in perspectief te plaatsen: als we kijken naar alle ontwerpwijzigingen en updates die we per jaar uitvoeren, dan komt dat gemiddeld neer op één ontwerpwijziging per 20 minuten, 24 uur per dag en 7 dagen per week. De auto is dus altijd anders dan de week ervoor. Er is altijd iets nieuws, iets anders. Dat kan iets kleins zijn, maar ook een ingrijpende wijziging van de carrosserie, zoals nieuwe voorvleugels of nieuwe achtervleugels. Hier is het belangrijk dat de meettechniek nauwkeurige en goede gegevens levert als basis voor de beslissingen die de ingenieurs moeten nemen.

Een van de belangrijkste dingen, vooral met de Faro-armen en ­software, is dat we inspecties heel snel kunnen uitvoeren. Wij hebben niets aan uitvoerige inspectieprocessen die drie of vier dagen in beslag nemen. Daar kunnen we niet op wachten. Dan zouden we uiteindelijk stukken overslaan en alleen een paar essentiële punten meten. Met de contactloze scanners op de draagbare Faro-armen kunnen we echt het oppervlak bekijken. 

Zonder een laserscanner is het veel moeilijker om het oppervlak te onderzoeken en de gegevens te interpreteren. Een van de dingen waarover we bij Vodafone McLaren Mercedes hebben gesproken, is het uitvoeren van inspecties op de werkvloer in plaats van op een aparte afdeling. Er is altijd plaats voor een CMM waar kleine onderdelen naartoe worden gebracht – dat is productiever. Maar als het gaat om een chassis, patronen of mallen en je die kunt meten op de spaninrichting, dan kun je ze waarschijnlijk ook direct corrigeren als dat nodig is. Je hoeft ze niet opnieuw vast te zetten. Je haalt de ingenieur erbij. Zo zie ik de ontwikkeling van inspecties.

Inspectie op de werkvloer
Zoals gezegd zijn we 24 uur per dag en 7 dagen per week bezig. Alle composieten en productieafdelingen werken in een vierploegensysteem, dag en nacht, ook in het weekend. We staan gewoon nooit stil. En dus staan we ook altijd onder tijdsdruk. Elk uur vertraging betekent een overschrijding van de doorlooptijd met een uur.

Ongeveer twee jaar gelden hadden we de composieten (inspectie) in een aparte ruimte, net als de inspectie van de mechanische onderdelen nu. De inspectie van composieten hebben we doelbewust van die inspectieruimte naar de werkvloer gebracht waar de onderdelen en de rest van de medewerkers zich bevinden, omdat we genoeg kregen van gesprekken in productievergaderingen, zoals: “Waar zijn de onderdelen?” “O, die worden geïnspecteerd”. Als je de inspectie op de werkvloer uitvoert, dan zijn de onderdelen niet in de inspectieafdeling, ze zijn op de werkvloer. Dan kun je verwachten dat de productiemanager op de hoogte is, want het is gewoon een productieproces – of hij nu een onderdeel bewerkt of inspecteert, het valt allemaal onder zijn verantwoordelijkheid. En dat werkt heel goed.

Dankzij de Faro-armen is er geen scheiding meer tussen productie en inspectie. Dat is een hele grote stap. Haal een muur weg en zie wat een verschil dat maakt qua motivatie. Een aantal van onze productiemachines zijn groot, met een volume van vier kubieke meter. Met een draagbare meetarm kan de operator de machine inlopen en een chassis op de machine controleren, zonder het te verplaatsen. Je kunt het controleren voor je het van de machine haalt voor het geval er een herbewerking nodig is. Hierdoor krijg je een onafhankelijke controle van het machinesysteem. 

Als er iets mis is met de machinebewerking die gebruikmaakt van een meetkop om het onderdeel te controleren, dan zal de fout zich gewoon blijven herhalen. Maar met de draagbare arm als onafhankelijk meetsysteem ga je naar de machine, zoekt het te meten gegeven op en meet om de fout op te sporen. Omdat je het onderdeel met de arm van alle kanten kunt benaderen en informatie kunt blijven verzamelen, is het een ideaal instrument voor complexe vormen. Dit voordeel bij inspecties geldt zowel voor het eindproduct als voor tussentijdse controles.

Datagestuurde inspectie
We maken het chassis, de overbrenging, alles behalve de motor, die geleverd wordt door onze partner Mercedes-Benz HighPerformanceEngines. Voor onderdelen zoals het chassis of de vleugels is het belangrijk dat we zeker zijn van de vormgeving. Zonder gegevens is dat niet mogelijk. McLaren is een sterk data-georiënteerde organisatie. Als de auto op het circuit staat, registreren we vele megabytes aan gegevens. En dat is ook het geval wanneer we een onderdeel maken. We nemen geen willekeurige beslissingen over welk gereedschap we moeten gebruiken. We willen weten wat het beste gereedschap is voor de montage van een vleugel, of de juiste gereedschapstechniek voor een chassis, en dat kunnen we alleen weten als we onze grenzen kennen.

Het juiste gereedschap wordt bepaald tijdens het ontwerpstadium voor de productie. Deze gegevens, deze kennis moet dus weer worden teruggeleid naar het ontwerp voor de productie.” Keith Holland, manager kwaliteitscontrole, legt uit: “De metrologie was altijd al een groot veiligheidsnet onder de productieafdeling, dat tijdens het proces alle rotte appels opving. Wat we hier proberen te doen, is kwaliteit inbouwen in de start van het proces.” Simon Roberts vervolgt: “Vergeet niet dat we hele kleine aantallen produceren. Voor een bepaalde component kan een serie van zes de volledige behoefte dekken. 

Zo maken we bijvoorbeeld maar vier chassis of zes wieldraagarmen, en dan verandert het ontwerp weer. Je hebt dus de tijd niet voor een traditionele statistische procesanalyse. We doen wel statistische analyses, maar dat moet met kleine steekproeven en je moet je bewust zijn van de beperkingen die dat met zich meebrengt. We neigen daarom naar een meer generieke benadering. We proberen het algehele resultaat van een proces te begrijpen. We willen weten wat het resultaat van de productie van wieldraagarmen is. 

Als we op problemen stuiten, dan lossen we ze op door het proces, het gereedschap of de techniek aan te passen. Als je maar zes exemplaren maakt en er worden er drie afgekeurd, dan is dat een heel slecht resultaat. Als je er 20.000 maakt, dan zijn drie afgekeurde exemplaren geen probleem. Er is onzekerheid: we maken fouten, machines volgen CAD niet precies, het materiaal gedraagt zich soms anders dan we hadden verwacht en er gaan dingen verkeerd.”

Keith Holland vult aan: “Veel onderdelen hebben een levenscyclus, zodat we er een zeker aantal moeten produceren in de wetenschap dat we in een jaar een bepaald aantal kilometers moeten afleggen.” Simon Roberts vervolgt: “Net als bij vliegtuigen hebben alle structurele onderdelen een serienummer en een bepaalde levensduur. Ze doorlopen tijdens het productieproces allemaal verschillende testprocedures en NDT-onderzoeken. Als onderdeel van het onderhoudsplan gaan ze terug naar de fabriek waar ze opnieuw een NDT-inspectie en een keuring ondergaan.

Proactieve metingen
De vraag naar gegevens heeft zich over een vrij lange periode ontwikkeld. Met name in de laatste acht jaar is de inspectie uitgegroeid van een veiligheidsnet tot een proactieve kracht binnen de organisatie. De budgetbeperking die vorig jaar van kracht werd, dwong ons ook om onze uitgaven eens goed onder de loep te nemen. 
In het verleden konden we soms een oplossing kopen voor bepaalde problemen: als het proces niet erg robuust was of als er mislukte onderdelen werden geproduceerd, dan kochten we er gewoon meer.
 
Dat kunnen we ons niet meer veroorloven. Het ligt vast hoeveel mensen we in dienst mogen hebben en hoeveel geld we kunnen uitgeven. In plaats van geld uit te geven als gevolg van slechte onderdelen, hebben we de laatste twee jaar gewerkt aan het verbeteren van ons eigen inzicht en dat van de ingenieurs in het belang van een resultaatgerichte aanpak en de voordelen van betrouwbare processen die precies opleveren wat we willen en wanneer we het willen. Het gaat erom de onderdelen de eerste keer goed te produceren – het doel is nul mislukte onderdelen.

Het verwerken van FMEA’s is een grote steun. Het helpt je de dingen van een andere kant te bekijken. We hebben een heel goed mechanisme voor het vastleggen van tekortkomingen. Voor gebreken die worden geconstateerd aan de raceauto, bijvoorbeeld als iets niet werkt zoals wordt verwacht of als iets vroegtijdig defect raakt, hebben we een geavanceerd beoordelingsmechanisme. Het is een realtime systeem met gesloten lus, dat via de productie rechtstreeks terugkomt bij het ontwerp. We hebben ook een zeer proactief intern non-conformiteitssysteem voor onderdelen die we maken of inkopen. Het systeem probeert verspilling in brede zin – van tijd, materiaal en geld – te voorkomen. Dit alles maakt deel uit van wat je ons kwaliteitssysteem zou kunnen noemen.

Hard ingrijpen
Meestal krijgen we twee of drie keer per jaar te maken met een ernstig kwaliteitsprobleem, dat niet eenvoudig is op te lossen met een wijziging van het ontwerp, de leverancier of het productieproces. Het kan zelfs zijn dat we niet eens begrijpen waarom een onderdeel niet naar behoren werkt. Onze jarenlange ervaring heeft ons geleerd dat je, achteraf gezien, de problemen vaak al vroeg kunt zien aankomen. 

Daarom noemen we ze achillespezen. Dat zijn dingen waarvan je dacht dat ze goed waren, maar achteraf gezien toch verkeerd gingen. Meestal is het oplossen van deze problemen tijdrovend en duur. Dus als we nu denken dat we met zoiets te maken hebben en dat ongemakkelijke gevoel krijgen bij het analyseren van de data, dan grijpen we hard in – met goede, ervaren mensen, gereedschappen en technieken – en rusten we niet totdat het probleem is opgelost. 

Een goed voorbeeld is het verlies van het wereldkampioenschap 2007 in Brazilië, waarbij we in de laatste race van het jaar in de auto van Lewis Hamilton dertig seconden lang geen versnellingen hadden. Uiteindelijk vonden we de oorzaak via experimenteel ontwerpen en door daar aan vast te houden, gegevens te analyseren en informatie door te spitten over alles wat we wisten en dachten te weten.

Six sigma?
Six sigma is voortgekomen uit de elektronica-industrie, met bedrijven zoals Motorola. Vandaag de dag opereren deze bedrijven op de sigmaniveaus 8 en 9. McLaren is geen six sigma-bedrijf en daar is een reden voor. Wel hebben we six sigma black belts en green belts. Je zou gemakkelijk kunnen zeggen dat als we een six sigma-bedrijf zouden zijn, deze problemen zouden worden opgelost.

Maar dat gaat niet op en dat komt door de complexiteit. Wanneer we de six sigma-kwaliteit vermenigvuldigen met onze complexiteitsniveaus, kom je al snel in een situatie met een bepaald aantal defecten. We hebben dat intensief bestudeerd. Als we kijken naar onze assemblageprocessen, dan realiseren we ongeveer vier sigma, maar afzonderlijke onderdelen liggen meestal boven zes sigma. Je kunt een en ander niet gewoon vermenigvuldigen – als je een F1-versnellingsbak bouwt met six sigma-onderdelen, dan krijg je nog geen six sigma-versnellingsbak. 

Dus we kunnen hier niet zeggen dat onze raceauto een six sigma-product is. Alles waardoor een auto niet maximaal presteert, is voor ons een defect. Betrouwbaarheid is de halve winst, maar om goed te kunnen racen, moet je ook een snelle auto bouwen en de vereiste vaardigheden (strategie en coureurs) hebben.”

Over Vodafone McLaren Mercedes
Sinds zijn oprichting in 1966 is het McLaren Formule 1-team één van de meest succesvolle en grensverleggende teams binnen de grand prix motorraces. McLaren Racing is het zenuwcentrum van de raceactiviteiten en herbergt het uitgebreide ontwerpbureau, een windtunnel met een 60-procentschaal, productielocatie, fabricagefaciliteiten en assemblagestations die samenwerken bij het maken van enkele van de meest tot de verbeelding sprekende Formule 1-auto’s uit de geschiedenis van deze sport.

Het McLaren Formule 1-team heeft vier opeenvolgende kampioenschappen voor coureurs en constructeurs gewonnen (1988-1991) en veroverde acht wereldkampioenstitels voor constructeurs, de eerste in 1974. Het team behaalde een recordaantal van twaalf wereldbekerzeges.

Onze site is vernieuwd.

Als u al een account heeft, dan kunt u opnieuw te registreren.

Deze website maakt gebruik van cookies (inclusief cookies van derden). Sommige van deze cookies zijn essentieel om onze website naar behoren te laten werken en anderen zijn niet essentieel, maar helpen ons om de website te verbeteren, waaronder taal- en locatie-instellingen en website-analyses. U kunt meer lezen over hoe wij cookies gebruiken en hoe u ze kunt configureren of uitschakelen op onze website. Door verder te klikken op deze website gaat u akkoord met ons cookie-gebruik. x